对《员工关系管理》培训的体会

——By Jerry LIU

一、企业中如何通过员工关系管理发挥更大的价值：

对员工关系管理的理解：
我对此次员工关系管理培训的要点总结为20个字“重在沟通，鼓励为主，学会倾听，有理有据，真诚坦荡”。员工关系管理的最终目的是“激励团队，统一方向，营造舒心高效的工作氛围”

1.

培训的目的是达成方法一致：
产品生产是一个流，流程管理是一个流，员工关系管理也是一个流。任何环节想单单的独善自身是不可能的。集体培训的目的是达成公司内部整个管理层的思维统一，方法一致。不过，我们仍看到一些管理者还是秉持着“我的地盘我做主”，在没有充分沟通的情况用，用“我要求这样就要这样”的方式来管理。所以，必要的前提条件是改变观念，然后才可以谈后面的所谓方法，才可能向着共赢的目标前进。

2.

要设定方向，然后通过沟通才能统一方向：
从公司到部门要有明确的做事目标，并通过各种形式的沟通统一各部门及人员的方向及价值观，也是解决只重“管”不重“理”的方法，避免在认同度及工作方向上的差异。比如绩效管理中最重要的“面谈”环节，在我们的绩效管理中尚未开展，也许是因为目前绩效考核的指标不完善，有些不可量化，甚至有些无法代表部门工作业绩的情况造成的，其实这里的“面谈”正是沟通最有价值体现之一，也是绩效管理能够起到积极作用的重要一环。

3.

学会倾听了解每个人的价值观区别，鼓励为主，有针对性进行鼓励：
倾听是沟通的重要环节，之所以要单独提出来，是因为很多管理者往往这方面做得最差。其实人不是机器，要“因人而异”，将不同的人向着不同的方向培养，通过不同的方式满足不同的需求，想靠一种方式，解决所有人的问题是不现实，也是逆时代而行的。了解个体需求差异之后，用鼓励的方式来起到激励的作用，鼓励的方法是多种的，包括精神上和物质上的鼓励，如工作上的肯定，做事方法上的认同，薪酬或福利方面的提升等，但需要留意的是，有时候错误的运用是会使鼓励起反作用的，比如给一定的福利然后做出一个否定甚至讽刺的评价，那就是两败俱伤。

4.

有理有据，真诚坦荡是根基，不能一味的追求所谓的“方法”：
奖也好，罚也好，不是靠一个人说怎样就是怎样，而是在大家认可的条文下做到有理有据，这样才能“奖”有所期盼，“罚”没有埋怨。如果缺少了这部分，那么“奖”就成了意外之财，挥霍而空，“罚”是领导偏见，满腹抱怨。奖罚不可脱离开大环境，部门要以公司标准为依据，公司要以国家标准为依据，如果脱离开大环境，各搞各的，我们会看到不期望的后果。
同时，所有这些方法也好，理论也好，一定要以真诚坦荡作为根基，每个人都不是傻瓜，不是低智商动物，不是能被所谓的一些“方法”或“伎俩”所“驯服”的，相反，如果下属意识到你是在用“方法”说话，故意在玩沟通技巧的话，那么以上所说的一切都是只能起到反作用，可悲的是，这种现象并不少见，所以，真诚之心，坦荡的胸怀是根基，也是员工关系管理的关键中的关键。同时，这里的真诚不只应该体现于管理者个人，更应体现在整个公司制度。

就我个人管理而言，此前一直在做的：
1. 面谈同会议沟通相结合。日常的会议沟通，将部门的问题同大家讨论，征求大家的意见，达成共识或征得大家理解认可后实施；日常办公室沟通，有新的想法和意见时随时征求大家的意见，而不是一个人说怎样就怎样；新人、变岗的面谈，分析利弊，确保规范及原则做法的传达和意见的收集；年底的单独面谈，了解过去工作中的成绩与不足，对部门管理提出建议，帮助下属分析职业发展方向，并为可能发生的变化做好准备。
2. 给予下属支持与鼓励，当参加客户会议等情况时，将主动权交个下属，并尊重支持其的表现，如果有不足之处，尽可能会后通过其他方式指正与培训，而不是会上直接否定或批评。当授权给下属完成一项工作时，在目标无错误的前提下，尽可能使用并尊重下属的劳动成果。
3. 真诚地表现自身的人格，发自内心的赞赏与关心，赢得下属的尊敬。

以后需要加强或改变的：
1. 由于业务部管理架构的变化，由此前的侧重同业务部成员的面谈沟通，转变为同自己下属主管保持经常性沟通，并指导及了解其同下属沟通的情况。争取每半年同下属各部门的员工做至少一次的深入面谈，了解管理状况；
2. 在完善下属部门的绩效管理办法的同时，逐步开展绩效面谈，指引下属向着统一的绩效目标前进；
3. 尽管大家都有少说多听的意识，有些人也经常挂在嘴边，但还是要克服“说教式”的沟通习惯；
4. 不断提高自身修养与业务技能，用坦荡真诚之心赢得最大的支持与配合。

二、面临没有吃过苦的80后和90后新员工，该怎么办：
首先，我不完全赞成此类说法，与其说如何管理80后/90后，不如说如何应对时代的变迁，人们需求的变化。每个时代的人都有自己的特点，是否吃过苦不是衡量这一代人同其他年代人的区别。即使是70后，甚至60后，在时代发展的浪潮中，其自身的价值观，追求的侧重点也在发生着变化，只不过是在不同年代的人中间，各种价值观的比重有所区别。其实如果真正将第一点中的员工关系管理做到实处，那么无论是80后还是90后，甚至以后的千禧年代的人都同样可以管理好。我们单独谈对80后/90后的管理，恰是对员工关系管理不足的局部弥补。

由于日常工作中，接触生产员工的新一代比较少，而是职员类的居多，根据我自身的体会，认为可有以下重点的管理方向：
对于85年之前出生的，“价值体现式管理”：这一代人最大的优点也是最大的缺点就是急于体现自身价值，所以如果能够在有预防措施，有应急方法的前提下，授予这一代人充分的职责，并提供指导与鼓励，也许是最行之有效的方法；
对于90年前后出生的，“偶像式管理”：“不迷信权势”这一性格特点已经在80-90年代人中间得以充分体现，所以想以“我是领导，你就得听我的”这种方式是没可能行得通的，而且以后定会处处碰壁。而偶像式管理是需要管理者从自身素质开始能够赢得新新人类的支持与尊重，管理者将自己培养为偶像，除了基本的业务及管理技能外，可以是文采出众，可以是气宇非凡，可以是能歌善舞，也可以是品德高尚，或是运动健将，并且在公司的支持下进一步塑造偶像形象。从而从管理之外的另一个角度得到新一代的认可，这样有助于工作的开展。

 

世事皆有通理，不去亲身体会就不用谈所谓的管理方法。管理之中的事，可以体会夫妻间的感情维系；孩子的教育及性格培养，甚至是老百姓对国家管理中的是非评判，我们就会知道怎样的举动会得到怎样的反应了。